省注协100名反倾销注册会计师培训课程中的拓展课开始了，其中七巧板拼图和驿道传信活动给我很多启示。

      七巧板拼图游戏规则是，6个小组各自分到不同图形及颜色的7张拼图板及各自的任务书，在规定40分钟时间内拼出7种规定的图形，另外2人担任联系人。教练在讲完规则后，各小组各自开始拼图。那是怎样的一场忙乱啊，6个小组共18个人，各自为战，大声的喊着，互相交换任务书及拼图板，40分钟时间在低头的紧张忙乱中一会儿就到了。赛后各组总体成绩达标，完成任务，大家一阵欢呼。但在活动总结时发现，拼图游戏各小组的规定任务基本类似，可各自为战，联系人在其中仅仅起到了代为交换拼图板的作用。如果在游戏的开始，联系人就对活动的全部内容做一个完整的分析，对各小组的工作重复部分进行解剖，分别由不同的小组各自完成一个拼图任务，那么整个游戏的工作量会缩短为原来的六分之一，大家会很轻松的完成任务。

      驿道传信的游戏就更逗了。一组18人坐成前后一直排，由最后一个人传递数学信息给前面的人，直到信息传递到第一个人。前后共进行了三次的游戏，结果没有一次信息被正确传递到第一人。在这三次游戏间，小组人员讨论了每次的失败原因并对信息传递的方式进行了修正，可是最终结果，仍旧是错误。

      这两个游戏引起我对会计师事务所管理中的决策执行力的思考。作为一个企业，事务所也存在决策的执行力问题。如果正确的决策没有得到有力的执行，目标与结果之间必然是不可逾越的鸿沟。如何提高事务所的决策执行力，是管理层应该重视并解决的问题。我认为，以下几点，是提高事务所决策执行力的主要方面。

      一、事务所内部形成一个执行的体系，并产生一个灵魂人物。

      这个体系构成应该是：决策层，管理层，员工。决策层在事务所内部，是董事会机构，对事务所的发展提出目标。班子中的成员应该各有所长、角色鲜明、能力互补。在事务所发展过程中，决策层和管理层在人员上，可能会有重叠。董事会的成员，又会是各级管理层的执行人员，如副主任会计师，部门负责人。这对决策的执行是比较有优势的，既是决策的制定者，同时又是执行者，能准确的理解决策。决策一旦完成, 不能随意更改, 并且要求团队无条件服从。

      在这执行体系的顶端，必须有一个灵魂，一个核心，有一人最后拿总的人物。对事务所的发展战略，要有前瞻的目光，这个人就是主任会计师。其依靠人格魅力，精神上的感染力，坚韧不拔的意志，带领一个团队走向胜利。如果不能产生这样一个领袖人物，事务所在重大问题上出现意见不统一时，没有一个强势领导，终将是一盘散沙。

      二、任务目标的分解

      不同的执行层，应该有具体的执行目标，具体到每一个人，都应该知道自己在一个阶段的目标。　

      要想提高决策的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标。“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。

      “上海宝钢”在成本控制方面就采用了这样的一种方法。成本控制分解到下属各工厂，工厂的各车间，车间的各小组，小组的每个工人等环节。每个阶段期初(一年或三个月)都必须由自己选择确定本期的生产目标，如产品的技术指标，时间指标等作为自己的阶段努力的目标。确定的方式可以选择前三个月的最佳指标，或前一个月的最好的指标。计算机系统对各成本环节每天的生产情况进行记录并汇总，包括产品技术指标，单位产品的生产时间。具体到每个员工都可以知道自己每天的指标完成情况。指标层层分解的成本控制方法，保证了宝钢成本控制目标的实现。

      作为事务所，有各种不同的任务目标。如业务完成的质量目标，时间预算目标，后勤人员管理目标，业务拓展目标，成本控制目标，固定资产管理目标等等。各项任务目标必须指定一个目标负责人，然后对每一个任务目标进行分解，落实到目标责任每一个人员，所有人都明白自己的任务和责任，才能保证更好的完成工作目标。

      三、培养团队精神

      作为个体，注册会计师的个人素质高是无庸质疑的， 可是众多注册会计师构成的一个团队，就一定是一个高绩效的团队吗？并不必然。

      事务所发展依托的不是个人英雄主义，而是高度互动、高度合作的组织，是员工队伍的整体素质和整体能力，一个能协动作战的团队。刚刚结束的世界杯中，夺冠热门巴西队大牌云集，连板凳队员都是欧洲俱乐部的绝对核心，却败给了法国队。其中团队的力量留给人们更多的思考。

     “人心齐，泰山移”。如何打造这样一个协作、互动、高绩效的团队？作为一个团队，各成员之间的能力各有长短。交流，沟通是最为重要的。每个人都要学习如何与团队中每一个人相互沟通，建立信任与被信任的关系，学会关心并融洽地与他人合作。通过交流，实现信息共享。上下级之间、部门之间、员工之间形成共识，朝着共同的方向努力，使团队更团结，更具有凝聚力，更生气勃勃。人与人之间和睦共处，与团队一起面对挑战、战胜困难，更能体验团队力量及与团队共同成长的成就感。

      “上海宝钢”的管理模式中，由于存在末位淘汰机制，曾产生一个与管理目标所背向的负面现象，即师傅不肯带徒弟，在技术上留一手。为解决这个问题，管理层提出师徒关系成立后，若徒弟在技术上未在一定时间取得进步，将和师傅一起被扣去奖金的一定部分；如果师徒合作，在技术创新或小改革上取得成绩，将同时获得奖励。该模式同样适用其上级的管理环节。通过这种方法，使团队紧紧团结在一起，为共同的目标努力。
      四、结合奖励系统,对执行效果进行监督及评估

      监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出计划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。